Життєві переконання людей визначають їхнє ставлення до лідерів, особливо коли йдеться про керівників, які демонструють агресивну поведінку. Нове дослідження виявило, що ті, хто сприймає суспільство як постійну конкуренцію, схильні більше захоплюватися лідерами з антагоністичними рисами. Натомість, люди, які бачать світ як простір для співпраці, вважають таких самих лідерів неефективними. Ця наукова праця розкриває, як світогляд індивіда формує його оцінку керівників, які вдаються до примусових дій, як-от погрози чи перекладання провини на інших.
Учені провели опитування серед понад 2000 учасників, щоб зрозуміти, як вони реагують на агресивну поведінку. Результати показали, що реакції не є універсальними, а значною мірою залежать від внутрішнього сприйняття світу спостерігачем. Це означає, що люди, які розглядають суспільство як «джунглі, де кожен сам за себе» – поширене метафоричне вираження для опису жорсткої конкуренції за виживання та успіх – оцінюють лідера з антагоністичними манерами як більш компетентного та успішного. На противагу їм, ті, хто вірить у симбіотичні відносини між членами суспільства, де кожен допомагає іншому, сприймають подібні дії як ознаку неефективності.
Христина Нгуєн, докторантка Колумбійської школи бізнесу в Нью-Йорку, яка є однією з провідних бізнес-шкіл світу та співавторкою дослідження, зауважила: «Наша робота підкреслює, що ефекти “в очах спостерігача” є вельми значущими». Дослідження було опубліковано 14 липня в авторитетному «Журналі особистості та соціальної психології» (Journal of Personality and Social Psychology) Американської психологічної асоціації (APA), яка є провідною науковою та професійною організацією психологів у США.
Вплив світогляду на сприйняття лідерства
Нгуєн та її співавтор Деніел Еймс, соціальний психолог та професор Колумбійської школи бізнесу, припустили, що люди, які вважають суспільство конкурентним, більш схильні цінувати антагоністичних лідерів. Щоб перевірити цю гіпотезу, вони опитали 2065 осіб зі Сполучених Штатів, запропонувавши їм взяти участь у семи різних оцінюваннях. В контексті дослідження, антагоністична поведінка визначалася як грубі, жорсткі та залякуючі дії, на відміну від дружньої та приємної манери спілкування.
У кожному опитуванні було 10 запитань, спрямованих на визначення світогляду учасників. Вони мали оцінити ступінь згоди з різними твердженнями за семибальною шкалою – від «цілком не згоден» до «цілком згоден». Прикладом такого твердження було: «Мої знання та досвід говорять мені, що соціальний світ, у якому ми живемо, це по суті конкурентні ‘джунглі’, де виживають і досягають успіху найсильніші, де влада, багатство та перемога – це все, а сила є правом».
В одному з опитувань учасники оцінювали вплив таких моделей поведінки, як погрози, звинувачення інших або грубість, на здатність керівника досягати результатів – від «значно зменшить їхню здатність виконувати завдання» до «значно збільшить їхню здатність виконувати завдання». В іншому випадку учасники реагували на гіпотетичні описи робочих місць, якими керували особи з різним ступенем антагоністичної поведінки.
І насамкінець, одне з опитувань попросило учасників оцінити поведінку реальних, добре відомих бізнес-лідерів, зокрема керівників таких компаній, як Тім Кук, генеральний директор Apple – світового гіганта технологій, та Боб Айгер, керівник Walt Disney Company – медіа-конгломерату. Учасники оцінювали, чи, на їхню думку, ці СЕО використовували антагоністичну поведінку для свого «піднесення на вершину».
Розбіжності у сприйнятті світу
У всіх проведених опитуваннях була однакова закономірність: люди, які бачили світ як конкурентний, були більш схильні вважати антагоністичних лідерів компетентними. Іншими словами, ті, хто мав сильніші переконання щодо жорстокої природи суспільства, частіше сприймали агресивні дії як такі, що мають позитивний вплив або є ефективними. Коли їх просили оцінити керівників компаній, люди з таким світоглядом припускали, що лідери використовували конфронтаційну тактику, яка допомогла їм досягти успіху у кар’єрі.
Крім того, люди з конкурентним світоглядом частіше повідомляли, що самі працювали під керівництвом антагоністичних менеджерів. «З часом, через такі процеси, як вибіркове приєднання та звільнення співробітників, антагоністичні лідери можуть опинитися в оточенні тієї частини працівників, які мають сильніші переконання щодо ‘конкурентних джунглів’, і які більш толерантно та схвально ставляться до їхньої поведінки», – пояснила Нгуєн.
Деніел Еймс підкреслив, що хоча попередні дослідження показували залежність сприйняття поведінки від таких факторів, як професія та місце розташування, «наша робота вперше застосовує це до оцінок лідерів крізь приз конкурентних світоглядів». Він додав, що як працівники, так і керівники можуть зробити висновки з цього дослідження. «Щоб допомогти людям процвітати та знаходити задоволення у своїй роботі, ми повинні розуміти не тільки те, як і чому менеджери поводяться так, а й те, як і чому люди сприймають менеджерів так, як вони це роблять», – зазначив Еймс.
Він запропонував, наприклад, лідерам усвідомити, що люди оцінюють їх «не лише на основі видимої поведінки лідера, а й крізь приз систем переконань самих спостерігачів». Хоча менеджер може вважати, що його стиль керівництва оцінюється в рамках робочого місця, дослідження показує його вплив у ширшому контексті. Нгуєн, однак, зазначила, що оскільки всі респонденти опитування базуються в Сполучених Штатах, їхні результати можуть бути не застосовні в глобальному масштабі. Незважаючи на це, Нгуєн та Еймс сподіваються, що їхня робота надихне людей замислитися над тим, як вони сприймають лідерів навколо себе, а керівників – над тим, як їхні дії сприймаються іншими. «Ми сподіваємося, що це дослідження допоможе людям зрозуміти: коли ми не згодні щодо того, що робить когось компетентним чи гідним захоплення, це може означати, що ми бачимо світ по-різному», – підсумувала Нгуєн.
